TL;DR
Przeczytaj skrót lub przewiń po całość
Twoja firma zaczyna rosnąć szybciej niż ty. Problem zaczyna się, nie nadążasz już odpowiednio zarządzać swoim biznesem. Szybujący w górę wykres przychodów zaczyna boleć. Rosną straty, zwiększa się chaos i rozpoczyna się rotacja.
Wąskie gardło ma imię
Gdybym ci powiedział, że firma nie ma szans urosnąć szybciej niż mentalna pojemność właściciela. Jak byś zareagował/-wała? Brzmi jak psychologiczno-marketingowa papka prawda? Niestety wielu z nas tak to właśnie odbierze i ma do tego pełne prawo. Osoba, która nie doświadczyła takiej sytuacji w swoim otoczeniu, po prostu nie uwierzy.
Widziałem takie firmy, miałem takich zwierzchników i choć trudno mi to przyznać, to samemu również byłem blokerem. Z perspektywy czasu łatwiej jest mi znaleźć pomost pomiędzy „nie wiem, czemu oni tak na mnie patrzą”, a dawaniem rad innym. Przeczytaj ten artykuł i sprawdź, jakim ty jesteś prezesem.
– Zaraz, zaraz! A co jeśli firma może rosnąć szybciej, bo napędza ją rynek, ma rewelacyjny produkt? A może po prostu to przypadek? Nikt nie potrafi powiedzieć czemu, ale wzrost jest widoczny? – powiesz i będziesz miał rację. Tylko jakim to się odbędzie kosztem?
Gdzieś to się wszystko musi zacząć. Mnie z łatwością przyszło obrzucanie winą innych. Widziałem objawy ich działań. Skutki podejmowanych nade mną decyzji przysparzały mi problemów i blokowały firmę. Co takiego się działo? Oto przykład z autopsji.
Twoja firma to od dzisiaj drzewo
Muszę jakoś nazwać naszych bohaterów. Umówmy się więc, że mamy przedsiębiorstwo działające na terenie Warszawy. Firma Drzewo (bo nikt nie chciałby, żeby jego biznes nazywać firmą krzakiem) trudni się sprzedażą się detaliczną online. Jej właścicielem jest Tomasz. Zatrudnia on około 20 pracowników.
Poniedziałek zaczyna się jak w większości podobnych biznesów. Karolina sprawdza panel z zamówieniami.
– Szefie! W weekend wpadło nam 130 nowych. – krzyknęła dziewczyna do Tomasz.
– No to świetnie! Jaki utarg? – zapytał zadowolony prezesem
– Przebiliśmy 14 koła… a nie, jednak nie.
Coś zwróciło uwagę Karoliny na tyle, że zapowiadający się nieźle poniedziałek za chwilę stanie się totalną katastrofę.
– Widziałaś już? – dopytuje po cichu siedząca obok Kinga
– Co jest? – rzuca szef, który właśnie wszedł do pokoju dziewczyn
– System twierdzi, że mamy też ponad 50 zwrotów. Sprawdziłam pobieżnie i większość to stare. Wiszą już ponad 2 tygodnie.
– Dlaczego się tym nie zajęliśmy na czas? – grzmi Tomasz. – Kto za to odpowiada?
Karolina zastanawia się nad odpowiedzią, ukradkiem spogląda na Kingę. Liczy, że ta pomoże jej wybrnąć z tej sytuacji. Zupełnie jak gdyby ta nie była równie odpowiedzialna.
– Przepraszam najmocniej. Nigdy wcześniej nie miałyśmy tylu zwrotów. Ta liczba w nawiasie – wskazała palcem miejsce na ekranie – zawsze była mała no i nigdy się nie świeciła na czerwono. Do tej pory razem z Kingą wyłapywałyśmy po emailach tych niezadowolonych klientów i w sumie na bieżąco załatwiałyśmy wszystkie zwroty – próbuje się tłumaczyć.
W Drzewie nikt formalnie nie wyznaczył Karolinie zadania obsługi zamówień. Pracuje od niecałych 2 miesięcy. Przyszła któregoś dnia, wręczono jej laptopa po jakimś pracowniku i pokazano jak się zalogować do systemu. Nawet nie miała swojego konta – cały czas w polu user wpisywała krzysiek. Przeglądarka sama uzupełniała hasło. Karolina go nawet nie znała. W ciągu pierwszych kilku dni, edukując się metodą prób i błędów, załapała jak przekazywać zamówienia dalej.
Do środy dziewczynom udało się odpowiedzieć wszystkim niezadowolonym klientom. Pomogło monotonne dzwonienie do każdej z osoby i przepraszanie za zaistniałą sytuację.
Od tamtej środy minął równo tydzień. Tomasz wpada do pokoju z takim impetem, że drzwi ledwo zostają w zawiasach.
– Która z was mi wyjaśni, dlaczego dostałem właśnie to pismo?!
Kinga pobieżnie przejrzała wydruk. Wynikało z niego, że niejaka mniszka115 nie dostała przelewu na konto pomimo faktu, że swój zwrot wysłała już ponad 14 dni temu. Kilka sekund i kliknięć później Karolina sprawdziła historię zamówienia w systemie. Wszystko się zgadzało. Kinga przyjęła zwrot, zmieniając status na: zwrócić środki.
– To dlaczego nie wysłaliśmy jej jeszcze pieniędzy? – pyta Tomasz.
W tym momencie go olśniło. Tylko on miał dostęp do banku. Sam weryfikował wpłaty i gdy mu przypomniano, realizował przelewy.
– Czy wy macie w ogóle pojęcie, ile nas to kosztuje!?
– Zadzwonię do niej i przeproszę, a ty napisz prezesowi maila z przypominajką, że musi zrobić przelew. Pamiętaj, proszę, żeby mu podać numer zamówienia, numer zwrotu i kwotę. A no i napisz, że ja już dzwoniłam do klientki – ustala Karolina z Kingą.
I cięcie. Teraz czas na audyt
Co się tak naprawdę stało w tej historii. Jest tu widoczny prosty wzorzec. Widziałem go wielu firmach i obawiam się, że jeszcze zobaczę.
Objaw (symptom) → Mechanizm → koszt → miara
Czy jesteś w stanie pokazać powyższe elementy w tej historii?
Szukamy winnych
Rzeczy podobne do opisanych, wydarzyć się mogły u ciebie i u wielu innych. Być może nawet się dzieją w momencie, gdy czytasz ten artykuł. Nie ma nawet znaczenia, czy były to nieobsłużone zamówienia, brak zwrotu pieniędzy klientowi, czy w ogóle fakt, że sprzedajesz usługę, a nie fizyczne produkty.
Objawy często widzą pracownicy. Rzadziej informują o nich swoim przełożonym. Nie mogą liczyć na zrozumienie. To osoby wskazujące obwinia się za przysłowiowe wylane mleko, podczas gdy de facto mechanizm, który do tego doprowadził, jest od nich zupełnie niezależny. Jak jest u ciebie?
W moim przykładzie opisałem sytuację, w której wszystko przechodzi przez właściciela. To wszystko jest oczywiście umowne. Z pewnością potrafiłbyś na swoim przykładzie wymienić co najmniej 20 rzeczy, za które osobiście odpowiadasz. Czy ty też, jak Tomasz, sam autoryzujesz duże przelewy, może nawet wszystkie?
Zastanówmy się wobec tego razem, co takiego się dzieje i dlaczego?
Brak struktury
Gdy rozpoczynasz swoją biznesową przygodę, nie myślisz o tym, że w firmie potrzebujesz dyrektora działu marketingu, 6-osoby dział handlowców pod nadzorem kierownika sprzedaż i wydzieloną jednostkę programistów w całym dziale IT. Do pewnego momentu tzw. płaska struktura daje radę. Wszystkie ręce na pokład. Są zadania i trzeba się niemi zająć.
Większość robisz początkowo sam/sama. Po jakimś czasie zatrudniasz pierwszego pracownika/pracownicę i już możecie się podzielić zadaniami. Mija kolejna chwila. Znów nowy wakat i znów można się podzielić obowiązkami. Wszystko idzie całkiem sprawnie nawet, gdy jest was już piątka, czy nawet dycha.
W pewnym momencie, pomimo faktu, że zatrudniasz już kilkanaście osób, ciągle lubujesz się w hipsterskim slangu.
– My jesteśmy takim start-upem. U nasz jest super płaska struktura i świetnie dajemy sobie radę.
Tylko, czy faktycznie tak jest. Czy ten brak formalnych struktur, a co za tym idzie, oficjalnych stanowisk z rozpisanymi obowiązkami realnie dalej pomaga ci w sprawnym i efektywnym zarządzaniu? Czy w sytuacji podobnej do opisanej w historii, wiesz, kto odpowiada za zwroty? Gdy jesteś niedostępny/-na inni pracownicy również wiedzą, do kogo zwrócić się o wyjaśnienia?
Nie masz w firmie odpowiedniej struktury i Ci to nie przeszkadza? Powiedz mi w takim razie kto jest odpowiedzialny za zwroty? Czy ta osoba o tym wie, czy też ty za każdym razem biegasz jak szalony/-na i szukasz winnych, a potem na chybił trafił wyznaczasz nową osobą do obsługi bieżącej, kryzysowej sytuacji?
Zwroty są w sumie dosyć prostą sprawą w e-commerce. Jeśli klient po prostu odesłał paczkę, to masz ustawowy obowiązek zwrócić mu środki. Chcesz wyżej zawieszoną poprzeczkę? Co powiesz na reklamacje? To już ktoś musi pogłówkować nad uznaniem i zasadnością. Znów zapytam. Masz od tego wyznaczoną osobę? Możesz oczywiście sam, tylko jak długo podążasz?
Inne przykłady wąskiego gardła właściciela, typowe dla e-commerce:
• Tylko on zatwierdza rabaty, promocje, kody i zniżki.
• Tylko on ma dostęp administracyjny / moderatora do paneli ważnego oprogramowania i serwisów (np. marketplace, ads).
• Tylko on podejmuje decyzje zakupowe i cenowe.
• Wszystkie decyzje idą „przez Slack / telefon do właściciela”.
Tu ciekawy przypadek z mojego doświadczenia. Kiedyś kolorystykę mebli w gabinetach pracowników wybierał właściciel. One powinny służyć i podobać się osobom przy nich urzędujących oraz być estetyczne dla klientów. No ale ok. Jego firma, jego decyzje. No ale wybór monitora i klawiatury na podstawie: bo szefowi tylko takie się podobają…
Brak jasnych celów
Od swojego zespołu oczekujesz konkretnych efektów. Osoba zatrudniona w dziale sprzedaży ma przecież bardzo proste zadanie. Powinna zapewniać firmie sprzedaż. To przecież logiczne. Twój pracownik sumiennie wykonuje swoje obowiązki. Tydzień w tydzień wykorzystuje leady z CRM-a i dzwoni do tych wszystkich zmęczonych życiem klientów.
Czasem jest super tydzień i uda się podpisać nawet 10 kontraktów. Tydzień później może znów uda się wykonać tyle samo telefonów. Niestety tym razem tylko 2 podpisane umowy. Czy zdarzyło ci się rzucić na regularnie odbywającym się spotkaniu menedżerskim pytanie brzmiące mnie więcej tak:
– Czemu Michał (wstaw tu dowolne inne imię) przez ostatni miesiąc zamknął tylko tyle umów?
Przeanalizuj teraz podobną sytuację:
– Jola, twój zespół świetnie zamknął kwartał. Dopieliście 12 z ustalonych 15 kontraktów. Widzę również, że przy pozostałych 3 jest komentarz handlowca z informacją, co poszło nie tak i jaką wiedzę z tego firma wyniosła. Przekaż ode mnie gratulacje. To z pewnością pozytywnie odbije się w waszych rocznych bonusach.
Czy widzisz różnicę? Kto szybciej dojdzie do tego, że powinien jeszcze trochę przycisnąć? Może uda się wykonać te 3 dodatkowe telefony, wysłać choćby jeszcze jednego maila i zamknąć tydzień zgodnie z ustalonym progiem?
Czy twoi pracownicy są w stanie w dowolnym momencie ocenić efektywność swojej pracy?
Koszt wzrostu bez zarządzania
Przykłady można mnożyć. Wystarczy jednak wybrać dowolny i zadać sobie krótkie pytanie: co jeśli taka sytuacja trwa tydzień? A miesiąc, albo rok, a 3? Ilu nowych konkurentów zdążyło w tym czasie wejść na rynek ze swoją ofertą?
Nigdy się nie dowiemy tak naprawdę ile i co utraciliśmy. Biznes pewnie to wytrzyma. To, co polega i jest najbardziej cenne, to jak zwykle ludzie. To oni się denerwują, stresują i cierpią na brak rozwoju, ograniczenia i niezrozumienie. Czy stać cię na utratę najważniejszego zasoby w twojej firmie?
Gdybym miał podać syntezę tego, co się dzieje w przypadku, gdy firma rośnie szybciej niż szef?
Biznes płaci, kolejno:
1. Jakością usług, produktów, obsługi klienta… and the list goes on.
2. Ludźmi – co już wyżej krótko opisałem.
3. Marżą i cashflow – to jest moment, w którym prezes z reguły zauważa, że coś jest nie tak.
4. … i na końcu zdrowiem właściciel. W tym momencie dzieje się jedna z 2 rzeczy: olśnienie i zmiana lub jest już za późno na ratunek.
„Jak to, to już koniec dnia? Już się nic dzisiaj nie zdarzy?”
Co możesz zrobić w tydzień
Nie doprowadzisz do rewolucji. Bez udawania, że jutro będziesz już korporacją. Trzy proste ruchy:
1. Wypisz listę wąskich gardeł, która uda ci się zidentyfikować. Pamiętaj, że możesz poprosić swoich pracowników o pomoc. Nazwij właściciela procesu: kto za to odpowiada, kiedy i jak kończy się temat.
2. Ustal minimalne SLA i statusy, które coś znaczą. Dla zwrotów mogą to być: zwrot przyjęty, zwrot zaakceptowany, przelew zrobiony.
3. Wprowadź dodatkowe usprawnienia: delegacja części kluczowych zadań (jak przelewy) i prosta checklista (numer zamówienia, kwota, termin) i ustawiona w kalendarzu przypominajka.
Ćwiczenie bonusowe
Pamiętasz, o co wcześniej poprosiłem? Co się tak naprawdę zadziało w opisanej historii? Spróbuj rozwiązać następujące kwestie:
1. Jaki symptom opisałem?
2. Czym jest root cause (główna przyczyna)?
3. Jakie są skutki?
4. Jakie usprawnienia może wprowadzić szef, by osiągnąć trwałą zmianę?
5. Jakie współczynniki należałoby weryfikować, by sprawdzić, czy sytuacja się realnie poprawia?
Jeśli już wypisałeś odpowiedzi, kliknij przycisk, który odkryje moje odpowiedzi. Porównaj je ze swoimi.
Pokaż odpowiedzi
Symptom:
zwroty wiszą 14+ dni
Root cause:
tylko właściciel ma dostęp do banku
w firmie nie istnieje formalnie proces obsługi zwrotu
brak podziału pracy na sensowne role
Skutek:
Eskalacja problemów
Stres właściciela i pracowników
Ryzyko prawne i finansowe
Spadek NPS
Minimalna zmiana:
delegacja przelewów
wdrożenie odpowiedniego workflow: zwrot → akceptacja → przelew
mierzenie SLA
Miara / KPI:
% zwrotów w SLA
czas zwrotu
liczba eskalacji
Doszedłeś do innych odpowiedzi? Podziel się z nimi w komentarzu. Podyskutujmy 🙂